賽百味專注一個品類，把傳統的商業模式做到了極致。
創業邦（ID：ichuangyebang）原創
作者丨蘇敏
(資料圖)
編輯丨信陵
題圖丨賽百味中國官方微博
說起洋快餐，三明治受歡迎的程度遠遠低于漢堡和披薩。全球最大的三明治品牌賽百味（Subway）進入中國28年了，幾乎沒啥存在感。
但對餐飲業來說，一則外媒的報道還是引發了騷動。據WSJ消息，賽百味正在尋求出售，估值或超100億美元。
100億美元是什么概念？2月9日，中國的呷哺呷哺收盤市值為86億港元（10.98億美元），味千中國的收盤市值9.5億港元（約1.21億美元）。
僅靠一個單品，公司就值100億美元，希望做大的餐飲企業家肯定擁有這個夢想。但與國內眾多新消費品牌項目相比，賽百味百億美元估值背后是扎扎實實的經營數據。
以門店數量計，它是美國最大的餐飲連鎖品牌。在美國本土有2萬多家門店，星巴克第二（1.5萬家），麥當勞第三（1.3萬家）。
根據Franchise Chatter統計，在三明治賽道，賽百味的門店數量更是大大領先老二Arby"s（3500家）、老三Jimmy John’s（2600家）。以營業收入論，2022年賽百味實現營收104億美元，是Arby’s的兩倍，Jimmy John’s的五倍。
“三明治之王”賽百味，創立于1965年，由弗雷德·德盧卡（Fred DeLuca）和彼得·巴克（Peter Buck）兩個創始人家族持有。半個多世紀以來，這家創業初期沒有拿過外部投資的私人企業，從來沒想過上市融資和套現。此番尋求出售自然會引發商界關注。
不可否認，近幾年賽百味的經營出現了下滑，但它憑借古老的加盟模式，堅持深耕三明治賽道幾十年，成長為全球最有價值的連鎖快餐品牌之一，其經驗絕對值得借鑒。
曾是全球門店最多的連鎖餐飲品牌1965年，17歲的弗雷德·德盧卡高中畢業，家境并不富裕的他，不得不想辦法賺取大學學費。為此，他向父親的朋友彼得·巴克請教。
巴克是哥倫比亞大學物理學博士，當時在為核電站、核潛艇工作。他給德盧卡的建議是開一家三明治小餐廳，并且提供了1000美元啟動資金，成為聯合創始人。這筆不大的投資，也讓巴克最終成為億萬富翁。
彼得·巴克
1965年，德盧卡在美國康涅狄格州開了第一家三明治餐廳，主要售賣1英尺長的“潛水艇”三明治。為了感謝彼得·巴克的支持，店名叫作Pete’s Super Submarines。
第一家餐廳很成功，收入用來支付學費沒什么問題，德盧卡和彼得還制定了10年內開32家店的目標，并把餐廳名稱改為賽百味（Subway）。
然而，他們低估了新增門店的難度，到1974年才開了16家餐廳，距離當初的目標只完成了一半。
怎樣才能把連鎖餐廳開得又快又好？在考察了麥當勞的成功案例后，兩人最終決定，采用加盟模式來發展。
不同的是，賽百味將加盟門檻設置得很低，單店投資額只需麥當勞的十分之一，開第二家店加盟費還會更低。
這一策略延續至今，根據美國《QSR》雜志統計：賽百味的加盟費是1.5萬美元，總投入最低10萬美元就可以開一家店；而麥當勞的加盟費是4.5萬美元，設備、裝修等所有費用算下來，至少需要投資100萬美元。
投入少、回報周期短，這種“小本經營”的模式很快吸引到大批加盟商。相當一部分賽百味店主是個人或家庭，包括英語水平不高的移民、工作不久的小白領等。賽百味官網顯示，目前全球3.7萬多家餐廳，共有2萬多名特許加盟商，也就是說，平均每個加盟商擁有不到2家店。
不過，賽百味的業績抽成相對更高，占到門店營業額的12.5%（服務費8.5%和營銷費4%）。麥當勞的這一數據則是4%。不管加盟店經營情況如何，品牌方都能從加盟商處收取一定費用，可以說是個穩賺不賠的生意。
德盧卡本人稱得上是“開店狂人”。《影響力》一書的作者西奧迪尼寫道，他曾在20世紀90年代問過德盧卡，為什么要在賽百味的餐巾紙上印這樣一句話：2001年開10000家店。
德盧卡回答說：“我把目標寫下來，讓全世界都知道，我就一定會很努力地去實現它。”
事實上，這一目標在1995年就實現了。德盧卡的開店步伐并沒有停下，到2011年，賽百味全球總門店數量達到3.4萬家，超越麥當勞，成為全球門店最多的連鎖餐飲品牌。
轉折發生在德盧卡去世前后。2015年，67歲的德盧卡因患白血病去世。從這時開始，賽百味的銷售額連續幾年都是負增長，門店總數也在下滑，從巔峰時期的4.4萬家一路減少至目前的3.7萬家。
2021年，彼得·巴克去世。兩位創始人都去世后，不斷有消息傳出，賽百味成為私募股權投資公司和餐飲集團的潛在并購目標。
與加盟商合作經營德盧卡認為，賽百味的力量主要來自“挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神”，并且提出了合作經營的理念。
普通人開一家餐廳，除了要思考如何做好業績，還要在采購等環節花費精力。而加盟一個品牌，從開店前的選址，到店面裝修、配套設備、采購物資、原材料運輸等各方面，都會有總部來幫忙，提供專業的咨詢和培訓。
在選址方面，賽百味與麥當勞、肯德基有所不同，一般很少開在租金昂貴的商場或者鬧市，反而多在不太起眼的角落，比如加油站、地鐵站、電影院、醫院、學校周邊，方便人們購買后直接帶走。這種非常規、成本低的選址方式，某種程度上也幫助賽百味迅速擴張。
賽百味大中華區總經理曾介紹，在加盟之前，加盟商需要提供加盟店開在哪、房租多少、周圍人口結構、店面人流量等方面的一系列數據，賽百味會對此做出評估，從專業的角度幫助加盟商分析，讓他們對加盟后的經營情況有初步判斷。
在采購和供應方面，賽百味有獨立的采購商IPC（Independent Purchasing Company）。門店越多，采購規模越大，采購和配送成本也就越低，由IPC來與供應商談采購價格，可以在保證質量的前提下將價格談得更低。
對于加盟模式來說，輕資產容易擴張，但也容易出現風險，尤其是隨著門店數量的大幅增加，總部對加盟店管理的難度隨之增大。賽百味在門店超過1萬家后，就遇到過這樣的問題。
由于加盟條件較寬松，沒有嚴格的區域、地點限制，賽百味在很多地區過度擴張，比如在幾百米的距離內就有2家甚至更多門店，造成客流被同品牌門店分流，單店收入減少，損害了加盟商的利益。
如何平衡快速增長與經營管理、盈利能力之間的難題？1999年，賽百味決定成立代表公司各個利益團體的顧問團，包括廣告委員會、加盟者協會、采購合作社、發展代理人以及公司代表。顧問團每四個月召開一次會議，討論公司的重大走向。
在德盧卡看來，顧問團制度有點像聯邦政府制，很多人共同做決定，互相制衡，也發揮眾人的智慧。
美國商業雜志《企業家》認為，成立顧問團是賽百味成功的關鍵因素之一，正是這種由個人決策向集體決策的轉變，使賽百味獲得了成功。
兩次抓住消費趨勢在經營方面，德盧卡對于市場的洞察非常精準，兩次抓住消費趨勢，吃到了時代紅利。
第一次是在上世紀九十年代，美國的肥胖率迅速上升，引起人們的警惕，掀起了一股健康飲食的潮流。德盧卡意識到機會來了。
快餐店在健康方面都沒什么好名聲，尤其是麥當勞、肯德基、漢堡王等以漢堡、炸雞為主的快餐品牌，更是由于高熱量、高脂肪成為“垃圾食品”的代名詞。
賽百味在創立初期雖然沒有將低卡、健康作為營銷賣點，但其三明治中確實盡可能多地放了蔬菜。于是，賽百味開始強調自己的差異化品牌形象。
1999年，一位名叫Jared Fogle的肥胖大學生，在賽百味連續吃三明治幾個月后，體重竟然減輕了約200斤。賽百味立馬抓住機會，將健康理念加以包裝推廣，打出“不是所有快餐都會肥胖”的廣告語。廣告中Jared Fogle的正常體型和他過去又肥又大的牛仔褲形成鮮明對比，賽百味的名聲和業績也因此水漲船高。
有行業人士認為，賽百味早期的成功擴張依靠了特許經營模式，而后期的擴張，包括在門店規模上能超越麥當勞，與其在快餐行業主打“健康”的品牌形象有很大關系。
時間來到2008年，金融危機爆發，在美國，吃快餐的人們已經顧不上是否健康，更重要的是能否吃得起。賽百味再一次瞅準時機，改變營銷策略，在2008年3月推出了“$5 footlong”（5美元一英尺）的促銷活動。
據Business Insider報道，到2009年8月，這一促銷活動為賽百味帶來了38億美元的巨額營收，而其他連鎖快餐還在因經濟衰退的影響而掙扎。
快餐或是加盟首選以麥當勞、賽百味等為代表的加盟模式，也就是特許經營，在歐美已經有相當長的歷史，也是普通人創業的首要選擇。
在國內，餐飲品牌對于開放加盟的熱情也開始高漲。據紅餐網不完全統計，2022年以來，有15個以上知名餐飲品牌開放加盟，包括此前堅持做直營的喜茶、張拉拉、虎頭局、木屋燒烤等，也有重新啟動加盟模式的瑞幸咖啡等。
餐飲品牌集體擁抱加盟，也讓想要通過加盟創業的人有了更多選擇。加盟的第一步，是選擇品類。對于普通人來說，快餐是非常值得考慮的一個加盟品類，理由有如下幾點：
1、快餐又可以細分成非常多的賽道，比如漢堡、三明治、炸雞、披薩等等，幾乎每個人都會接觸到這些快餐；
2、快餐模式已經非常成熟，存在了幾十年，一直很受消費者歡迎，標準化程度高，單店模型容易復制；
3、大量通過加盟成功的快餐品牌已經得到市場驗證，國外的有麥當勞、肯德基、星巴克、賽百味、必勝客，國內則有正新雞排、華萊士、絕味鴨脖等；
4. 與其他餐飲品類相比，快餐的利潤率往往更高，因為加盟總部的統一采購可以將成本大幅降低。
當然，加盟創業，三明治賽道未必是好的選擇。