過去三個月，西西弗新開13家門店的同時，也關閉了10家老店。
編者按：本文來自微信公眾號半熟財經 ，作者：陳敏，編輯：余樂，創業邦經授權發布。
(資料圖)
2月的一個周六下午，北京一家商場內的西西弗書店人潮涌動。一小時內近300名顧客光臨，多數為家長帶著子女前來。少兒區席地坐滿了正在閱讀的孩子們。
疫情三年，昔日網紅書店“言幾又”“貓的天空之城”陷入閉店潮，有最美書店之稱的“鐘書閣”和“方所書店”關閉部分門店；“單向空間”發起眾籌續命；還有更多獨立書店悄然消失。
西西弗卻看起來活得還不錯，過去三年每年凈新增門店30家左右。極海品牌監測數據顯示，截至2023年2月，西西弗在全國75座城市共有362家門店。而且，這些門店基本都位于寸土寸金的大型購物中心里。
當然，西西弗并非沒有受到疫情的波及。西西弗以“正處于內部調整期”為由，拒絕了我們的采訪要求。但是，我們通過多位西西弗員工及公開資料了解到過去三年，西西弗也進行了大范圍的降薪、裁員、業務合并……看似穩健的擴張速度背后透露出一絲隱憂。
上述西西弗員工還透露，如果不是因為疫情，西西弗原本的計劃是2023年達到1000家門店。過去三個月，西西弗新開13家門店的同時，也關閉了10家老店。
2023年是西西弗成立的第30個年頭。30年間，西西弗從貴州遵義一家不足20平方米的小店成長為全國規模最大、營收最多的民營連鎖書店。但是，在這看似成功的發展路徑上，行業整體衰落的陰影始終揮之不散。
這30年間，電商不斷蠶食圖書市場的份額，手機則搶走了人們讀書的時間。很多人都認為，線下書店已經沒有了生存的空間，至少是無法靠賣書的收入覆蓋高昂的租金和成本。
面對這些挑戰，西西弗給出的解決方案是對成本的極致控制，以及一套圍繞暢銷書籍打造的數字管理控制系統。問題是，這些手段是否足以抵御大氣候的變遷？書店這門生意真的還能做下去嗎？
疫情后，北京一家西西弗書店恢復了往日的熱鬧 攝影：陳敏
01選書夠“俗”才賺錢網紅書店往往會有意無意中營造一種“不食人間煙火”的氛圍——著名設計師操刀的裝修、適合“出片”的雅致環境、高大上的選書、濃郁的文藝氣息等等。
西西弗走的則是另外一條路線。外界對這家書店的詬病中，最常被提及的一點就是“過度商業化”——千篇一律的暢銷書、昂貴又難喝的咖啡、溢價不低的文創和定制書。曾在大連西西弗工作的劉因將其形容為“主題公園式”的連鎖書店：符合預期、絕不爽約。
然而，面對持續三年的疫情影響，正是這種“過度商業化”救了西西弗。西西弗首先將自己定位于零售行業而非文化行業，在圖書選品上一直堅持“什么好賣就賣什么”的策略。
“有人會抱怨怎么康德的這本書沒有，桑塔格的那本書沒有。但這些書在大多數書店一年也賣不出幾本。”郭冬說，西西弗的主力客群是隨機消費者，而非有明確目標的閱讀者。
正因為選書夠“俗”，圖書銷售始終是西西弗營收的首要來源，占比高于許多已經倒下的網紅書店。“很多人看不上我們的選書，但起碼我們的圖書銷售占了大頭。”曾參與多個城市門店拓展的任店長說。
如今已被列為失信被執行人的言幾又創始人但捷曾在2019年表示，言幾又的圖書銷售占總營收30%左右，未來還要降到20%。相較之下，圖書對西西弗營收的貢獻在2019年時仍有75%。
劉因表示，他當時所在的門店平均客流量能達到3000人，成交率12%，客單價約75元。按照西西弗內部測算，只要進店人數日均達到1000人，就基本能保證圖書銷售年收入達到500萬元。
幾年后的今天，西西弗圖書銷售的占比降至50%左右。對此，任店長分析道，圖書銷售額并無下滑，營收結構變化主要是由于盲盒熱以及翻譯筆等高單價3C產品的熱賣。
另一塊營收來自咖啡店。在許多人的印象里，實體書店基本都是靠賣咖啡生存。西西弗雖然也早在2011年就增設了“矢量咖啡”，但其營收占比不到1/4，且西西弗規定咖啡館面積不能超過書店總面積的20%。
西西弗的飲品價格不菲，一杯美式咖啡就要38元，比星巴克價格還要高出一截。但是，由于很多消費者在此學習、辦公、閱讀，一坐就是一整天，整體翻臺率偏低。在我們的實際體驗中，約100平方米的咖啡區可容納50人左右，整個下午只有不到五人離開。可以看出，咖啡的收入提升空間有限，很難成為書店的營收支柱。
02數字化賣書書是一種SKU高度密集的產品，對實體書店而言，庫存積壓是最大的危險，如何平衡庫存與書籍品種的豐富性是事關生存的永恒課題。
曾任西西弗商品管理中心文學部負責人的郭冬告訴我們，主營生活百貨的名創優品周轉率約為5.1次/年，而大部分書店一年庫存都周轉不了一次。西西弗的平均周轉率曾做到1.5次/年，已經是業內領先水平。
西西弗店內的暢銷排行榜 攝影：陳敏
支持這種高周轉率的，是西西弗重慶總部后臺的數字管理控制系統。簡單來說，商品管理中心會給每本書打上五級標簽，一級標簽為文學、社科、經管、少兒等八大常規分類，其下又可以展開為四級、共幾百個小分類。此外還有價格、外部市場因素、適合城市群、銷量預估等多個層面的標簽，目的就是為了給每一本書找到最適合的城市、門店和客群。
一本書進入門店后，首先會以“新品”身份開啟“商品流”，每周參與一次“賽馬”。根據銷量分為暢銷、常銷、下架，這決定著它是出現在進店的門頭區域、顯眼的暢銷書架上還是隱秘的角落，是更充分地展示封面還是以書脊向外的方式陳列。
門店員工需要每周按照總部發來的清單為書籍“搬家”。一條完整的指令大致如下：《百年孤獨》：庫存25冊；一級分類：文學；當下位置：歐美名家小說戲劇；新位置：文學暢銷展臺。
當數控系統監測到某個城市一本一直不溫不火的書突然有了熱度，也會讓其“逆流”至重點新品區，判斷是否真的受歡迎，再加大進貨量。《萬歷十五年》就是在經歷逆流后長期占領西西弗暢銷位置。但總體而言，霸榜的多數還是東野圭吾、余華、莫言、大冰、馮唐這些熟悉的面孔。
“圖書審美是很曖昧的，每家出版社、每個書店老板都覺得自己的書很好，但它始終是個模糊的東西。”郭冬表示，西西弗希望將這套模糊流程的每一個環節標準化，從而形成一種機制，加強庫存周轉。
這套幾乎從零開始的數據管理系統耗費了多年時間和極大的人力成本，直至今日還在不停迭代。西西弗總部有一個模式研發中心，巔峰時期擁有六七十人，薪資水平都很高。曾在重慶總部擔任銷售督導的老鄭告訴我們，很多員工都不理解，為什么要花這么多錢養一堆人，每天龜速地開發這樣一套系統。但是，董事長金偉竹相信數字化系統將幫助西西弗打造“護城河”。
定制書是西西弗在圖書銷售領域的另一嘗試，自有出版品牌“推石文化”與“西西弗”相互呼應。從2018年第一本《月亮與六便士》到2022年底的《浮生六記》，至今出版30余本，多為公共版權，僅在西西弗獨家售賣。
但隨之而來的銷售壓力在員工間引發了一些猶疑和抵觸。為完成每天必須至少賣出一本定制書的任務，一些店長甚至會自掏腰包買書。
03選址的利與弊許多網紅書店都選擇與商業地產相結合，把書店開在購物中心里，西西弗也不例外。這樣的選址策略對書店來講是一柄雙刃劍。購物中心人流密集，可以為書店帶來客流，但價格不菲的房租也會加大書店的經營風險。
2007年，以當當網和亞馬遜為代表的圖書電商憑借價格優勢顛覆了傳統線下書店渠道。在西西弗的生死存亡時刻，金偉竹從薛野等創始元老手中接過接力棒，做出了兩個關鍵選擇，一是帶領西西弗從老家貴州走向重慶，二是與商業地產聯合。
那幾年，快速擴張的城市購物中心急需通過豐富業態來吸引客流、沉淀客群，打造吃喝玩樂一條龍的綜合性商業體。影院、KTV、書店一時間成為商場們競相爭取的目標。
2009年，西西弗與龍湖地產合作，開出重慶三峽廣場店，從此開始密集進入商場。龍湖之后，西西弗又與華潤、萬達、凱德等大型開發商達成合作。考慮到書店普遍承租能力有限，商場招租時往往會通過免租、減租、裝修補貼等方式吸引入駐。
離開西西弗后，老鄭去了曾經的甲方做商業運營工作。據他介紹，同樓層餐飲、服裝、珠寶、兒童游樂等其他業態的店鋪租金一般是書店的2倍—4倍。以他目前所在項目為例，西西弗租金約為每平方米每月50元，而同樓層其他業態都在150元-200元的水平。
金偉竹曾表示，如果書店租金成本占到20%，結局基本是虧本。西西弗受益于早期與商業地產合作積累的先發優勢、高層的個人關系以及公司規模的不斷擴大，具有較強的議價能力，絕大部分門店的租金成本都能控制在10%以內。
即便如此，西西弗門店每平方米的租金也并不比商場內其他連鎖書店低出許多，更關鍵的在于面積差異。
西西弗的門店類型可分為標準店（黑標/綠標/紅標）、主題店和定制店。標準店面積在500平方米左右。相比于言幾又、鐘書閣、方所等動輒幾千平方米，甚至承包兩三層獨棟的連鎖品牌，西西弗在商業層面上表現得更為務實。
西西弗商場內標準店圖源：網絡
這種務實的風格也體現在日常運營之中。如果把公司看作人，西西弗的出身應該算“小鎮青年”。個人完成階級躍升后，原生家庭留下的秉性難以拋棄。而一家公司的氣質和價值觀，同樣離不開它的出生地。
“越是經歷過公司至暗時刻的老西西弗人，內心的危機感就越強烈。他們知道商業的殘酷 。”劉因回憶，每次他想順手扔掉店里打印過的紙張，從貴州遵義來的店長都會提醒他不能丟，背面還能用。在西西弗，從水電費到發票、留言本等門店物料，一針一線都要節省。
后疫情時代的挑戰
網紅書店言幾又曾有過四輪融資，總金額達2.4億元。相比之下，西西弗成立30年來從未對外融資。
此外，西西弗還有“一不要裝修補貼，二不要政府補貼”的規定。不要裝修補貼，既是為了不讓商場過多干涉裝修風格，也是防止商業拓展團隊在選址時收受回扣。不要政府補貼，則是為了避免政府要求在特定區域放特定書籍，打亂西西弗系統計算得出的陳列順序。
無論融資、裝補還是政府補貼，都被西西弗視為一種“有損獨立性的誘惑”。對此，老鄭認為，這與董事長金偉竹的強勢性格有關。他是一個要求絕對掌控的管理，堅持自己掌握自己的命運。
但是，這也意味著，當疫情對實體經濟的破壞來臨時，西西弗也只能“所有問題都自己扛”。
百道網每年發布的《實體書店產業報告》顯示，2018年西西弗全年營收9億元；2019年前10個月營收12億元，是全國營收最高的民營連鎖書店，但突如其來的疫情中斷了一切。2020年，西西弗沖擊20億的原定目標未能實現，員工從年初起就面臨大幅降薪，老鄭的月薪從稅前6000元直接砍半。
2022年年底，西西弗內部進行了一次業務調整，將書店區與咖啡區合并，員工需要兼任兩塊工作。曉睛所在的河南一家西西弗，門店編制從12人縮減至8人，基本告別雙休。針對此次調整，公司給出的解釋是“之前一直做錯了”——連鎖書店的圖書和餐飲業務應該合并運營。但老鄭認為，此次合并完全不是出于業務邏輯，而是從成本邏輯出發的。
原本約20人的文化發展中心也經歷了人員縮減。“之前這都是一個花錢的部門，到2019年的時候，他們說要開始給公司掙錢了。”老鄭向我們解釋道，明星作者商業走穴和宣傳新書的活動報價相差很大。文化發展中心就是負責對接出版社的明星作者資源給各地商場。但還沒來得及成型就遭遇新冠疫情。
與西西弗最初入駐商場時不同，而今，書店幾乎成為購物中心的標配，商場在招租時更加注重書店的文化屬性和作者資源的加持。西西弗與商場的租約一般為8年，部分東部省份和一線城市為5年，這意味著2017年大規模拓店時簽的門店將在近兩年陸續到期，這是一次可以預見的挑戰。
令老鄭感到費解的是，西西弗對線上一直不太重視，即便是疫情期間也是如此。
2022年，重慶線下購物中心因封控曾暫停營業一個多月，老鄭所在的商場想邀請西西弗的選品師做一場直播活動，但被對方拒絕。作為曾經的員工，他深知西西弗內部有很多資深的懂書之人，即便不能打造董宇輝這樣的全民IP，至少能走出幾個行業內的KOL。
北京開卷發布的《2022年圖書零售市場年度報告》顯示，2022年實體店渠道零售圖書市場同比下降37.22%，降幅超過2020年；平臺電商同比下降16.06%，短視頻電商同比上升42.86%。
2022年圖書零售市場渠道結構圖源：《2022年圖書零售市場年度報告》
或許，只能用金偉竹一貫以來強調的“控制”來解釋西西弗對線上平臺的抵觸。“他不要淘寶，不要抖音，他不想把自己的東西放在任何一個平臺，他只想做自己的平臺。”任店長說。目前，西西弗的App已經上線，但相比于圖書電商平臺，折扣力度沒有太大優勢。
全面放開后，疫情對實體書店的影響正逐漸淡去，但更令書業人感到憂慮的是，2022年中國圖書零售市場碼洋規模共計871億元，較2021年同比下降11.77%。國民人均紙質圖書閱讀量僅為每年4.76本，電子書閱讀量也只有3.30本。
這樣看來，西西弗的對手不是倒下的言幾又，也不是還沒有倒下的書店，甚至不是圖書電商，而是抖音、快手，以及一切可以用來“殺時間”的事物。