在資本市場的歡呼聲中，預制菜令觀望者眼饞不已。
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編者按：本文來自微信公眾號新腕兒（ID：bosandao），作者：憐舟，創業邦經授權發布。
前幾日，一家叫“鮮美來”的水產公司IPO了。
雖然公司主營業務是蝦仁、生魚片等水產，但他們卻自稱是一家預制菜公司。
這樣操作，一方面是想避開農林牧漁的標簽。前有獐子島的扇貝逃跑了，農林牧漁體質在二級市場比較敏感。
另一方面，預制菜得到國家“一號文件”扶持后，成了資本關注度極高的風口。
像是味知香，在2月10日的股價報收83.5元，觸達峰值。
在資本市場的歡呼聲中，預制菜令觀望者眼饞不已。
預制菜的意義可以分兩個層面來看。
一個層面是，預制菜是伸向農村田間的一把鉤子，為農作物未來標準化流通市場，帶來了更多可能；
另一層面的意義是，預制菜代表年輕人更加最求品質和效率的生活態度，也打開了餐飲業的資本天花板。
在預制菜的風口中，有人理性觀望，也有人火速跟風。
在這波潮水激涌之際，新腕（ID：bosandao）先后寫了兩篇文章，通過《預制菜生意沒那么好做 | 研報解讀》一文分析了預制菜市場格局，能拔得頭籌的預制菜品牌，通常具備的特質。
在另一篇文章《一號文件首提預制菜，被疏解的餐飲成本焦慮》里，新腕回答了預制菜被一號文件支持，能成為潮流的核心因素，即為B端餐飲商家大幅壓縮了成本。
在新一篇文章中，我們試圖縷清預制菜的商業架構壁壘，是哪幾項維度組成了它的“不可能三角”？構建預制菜商業壁壘的關鍵是什么？預制菜在C端市場，真的沒有價值嗎？
一起繼續往下看！
01B端高效，C端長久預制菜在國內的成長，并非一蹴而就的。
在三十多年內，預制菜潛移默化的進入我們的生活。
預制菜的中國故事，起點在90年代初。
當年麥當勞和肯德基等快餐品牌進入中國內陸，一些工廠為他們配送提供速凍雞肉，還有速凍薯條等半成品，構成了預制菜雛形。
發展正軌期是在2000年以后，當時國內不少中小企業和小作坊生產半成品菜，整體發展還是比較緩慢的，行業尚未規范化。
直到2020年之后，預制菜才有了躍上資本舞臺的機會。
現階段，國內對預制菜的定義，還沒有統一標準。
根據中國食品工業協會標準，預制菜是指一種或多種食品原輔料，調配不同的調味料，在做預選、調制、成型、包裝、速凍等加工環節，最終制作完成了。
預制菜涵蓋的內容比較廣。
按照生產工序可以分為生制和熟制，如果按照生產階段，還可以分為初級加工品、半成品和成品。
從食用方法來講，有即配、即烹、即熱和即食四種方式。
例如生料加熱的調味的火鍋配餐，就是即配食品。還有熟食加熱的椒鹽排骨。
產品需要在冷鏈中運輸，再進行銷售。
不同程度的加工流程，決定了產業端的縱深不同。
一般是三個階段的環節。
上游原材料端是指農牧漁業和調味品生產企業，也就是農產品和家禽、畜牧、水產等品類的養殖業。
這里要提到，果蔬及畜牧等農產品有價格波動，這會對預制菜成本產生比較明顯的影響。
預制菜產業鏈中游是預制菜生產提供商，也就是專業的預制菜企業、速凍企業、零售企業、餐飲企業和農業企業。
例如有些餐飲企業會自行生產預制菜，再進行出售。
產業鏈的下游就是消費市場了。
消費市場有B端和C端的劃分。
B端就是酒店、連鎖快餐、中小餐飲等。
這個客群對預制菜產品力和穩定性要求很高，要求產品質量衛生安全，而且要能在固定時間內量化輸出，企業們比拼的就是成本、效率、規模、服務和渠道深度。
C端渠道就是商超、社區店、線上平臺和個人消費者。
消費們比較看重產品口感和便捷性，對產品有多樣化需求，重點是為了生活便捷。這便要求企業們注重增強營銷品牌力，深度洞察了解消費者的需求。
綜合來看，預制菜在B端的用途和商業張力要強很多
目前，國內預制菜市場中，B端和C端的市場份額是8：2。
新腕在《一號文件首提預制菜，被疏解的餐飲成本焦慮》一文中，表達過預制菜天然適合B端餐飲行業，它為古老的餐飲業縮減成本，減少人力、租金和標準化發展的壓力。
國內餐飲是個很神奇的行業。
這里從來不缺新店。開的多，關的多，總是人來人往。
國內餐飲業連鎖化水平在世界上比較落后，集中度也很低。
主要原因之一是，國內餐飲業有鮮明的地域特色，受不同地域的口味習慣和風土人情的影響，地區餐飲品牌很難“走出去”。
但快餐品牌不同。
一個典型的例子是麥當勞，進入不同國家時，他們會針對地區做出口味和菜品的調整。
新腕在《線下連鎖餐飲迎復蘇，如何搭建M式護城河？》文中寫到，在辛辛那提地區，由于當地信奉天主教，每周五是齋戒日，當地麥當勞經營商就創新了魚肉三明治，為門店帶來30%的銷售額。
這種運營方式就不適合餐飲業。
中式餐飲的餐品由廚師制作，廚師有自己固定烹飪習慣。如果做連鎖化，其他門店的菜品口感無法保證，臨時開發新菜品，也不利于標準化管理。
這是國內餐飲業難以長久的一項重要原因。
除此之外，餐飲業缺乏完備的門店管理機制，加盟店存活率低，直營店的存活率雖然高，但標準化擴張力終究有限。
截至目前，國內餐飲連鎖率只有15%，比日本和美國都要低很多。
最后一個原因是原材料的問題。
中式餐飲選材和制作流程都很復雜，會設置專門的采購部，對菜品和肉都有要求，很難統一化管理。
國內連鎖餐飲中，就一家海底撈做到連鎖，其余全是西餐，連鎖化品牌集中度只有2%。
但日本就有14%，韓國也有7%。
雖然目前為止國內餐飲連鎖化程度不那么深，但其增速還是比較可觀的。
據歐睿數據顯示，2024年，國內餐飲連鎖化率或將達到20%，連鎖餐飲意味著菜品質量、出餐速度等都能標準化控制，還能改善成本結構，減少經營難度。
商業改革的核心，便是預制菜。
餐飲標準化、連鎖化的發展背后，商家會面臨高額的租金、人工成本和采購成本，預制菜的出現可以壓縮各項成本。
半成品的菜品或成品菜既能保證口感的標注化，還能提高生產效率。減少消費者等餐時間。
中央廚房統一制作，后臺烹飪流程會更加快捷，對后廚人員任職要求不那么高，縮減了后廚空間和人力成本。
預制菜能在B端應用，反應了市場對餐飲業標準連鎖化的商業目標和追求。
而C端的應用，則是人們生活方式和家庭生活變化的體現。
現在以小型家庭為主，還有不少單身家庭。大家普遍因為“工作忙”、“準備食材復雜”，或者“不想洗碗”之類的原因，很少下廚做飯。
這種消費場景下，人們希望以高性價比、高效的方式完成烹飪這件事。
有聲音說，是疫情原因加速了“宅經濟”發展，預制菜得以融入人們生活中。
疫情可以看做是一個契機，預制菜的消費場景和時下年輕人生活緊密貼合，足以證明了它的商業價值。
尤其是在冷鏈徹底通用后，預制菜未來有了更多可能。
02低集中，大市場預制菜市場容量是非常可觀的。
這個行業的市場規模，要分開來講。
據中國飯店協會，全國餐飲收入在2021年為46895億元。
《2021年中國連鎖餐飲行業報告》顯示，預計2019年-2024年的中國餐飲市場年復合增長率為7%。
先假設2021年-2030年期間的餐飲企業收入，在7%。
再看原材料成本的營收占比，在2020年餐飲原材料成本的營收占比均值是41.87%。
假定在2030年時仍是41.87%。
還有B端滲透率的數值。
據《中國烹飪協會五年（2021-2025）工作規劃》，國內預制菜的滲透率是10%-15%，預計到2030年增加到15%-20%。
先假定2030年，預制菜在B端的滲透率是15%。
如果按照“B端市場規模=餐飲企業收入*原材料占營收比重*預制菜B端滲透率”的公式，照此計算得知，在2030年，國內B端的預制菜市場或將達到5299億元。
反觀C端市場，國聯證券綜合多方數據推算，如果樂觀點，C端市場規模能達到1515.4億，中性點的估計，能到1449.7億，悲觀的話，只有1242.9億。
換算下來，在中性情況下，在2030年的預制菜市場規模預計能達到6748億元。
而在眼下，預制菜規模大概在3000億。
也就是說，未來7年內，預制菜市場規模或將迎來翻倍式增長。
預制菜市場的成長動力，主要來自于調理肉制品、酒店菜、料理包和C端預制菜產品。
在這四種品類中，調理肉制品的市場規模第一，排名其次是C端預制菜肴和料理包，酒店菜相對小眾。
不僅是品類受眾的差異，預制菜的口味在不同地區，也呈現出了各異的增長曲線。
國人在“吃”這件事上，非常講究。
以至于全國各地居民的飲食習慣區別很大。
眾多菜系中，川菜最受歡迎，但也僅占據了12.4%的市場規模。
2020年，CR10只占到了14.23%。
市場規模足夠大的情況下，上述如此的數據，證明預制菜市場集中度很低，整個行業十分分散。
換個角度思考，這個行業很難一家獨大，是個多頭競爭的市場。
預制菜玩家分五種類型，分別是專業預制菜企業、速凍食品企業、農牧水產企業、餐飲企業和零售企業。
不同類型玩家在賽場上，自然各有優劣。
第一種是專業預制菜企業，是指味知香、蘇州好得睞等品牌。
這類企業預制菜業務發展多年，沉淀了產品力、客群和區域性渠道優勢，主要在B端渠道銷售。劣勢在于，由于體量有限，往往很難同時兼顧產品、渠道，渠道擴張難度大，品牌力也有限，不足以深入消費者認知中，很難做C端市場；
第二種是速凍食品企業，是指安井、惠發、三全、思念等品牌。
速凍食品企業天然有產能、渠道、生產經驗、冷鏈基礎的優勢，可以在后續生產中多次復用，且已經沉淀了一定的消費者認知。缺點在于他們產品定制化開發能力較低，導致產品SKU很有限；
第三種農牧水產企業就是國聯水產、雙匯發展等；
農牧水產公司對上游原材料把控力很強，可以有效避免原材料波動導致的成本風險，還有大規模生產的經驗。但這類公司離消費者距離太過于遙遠，對消費者需求捕獲力不強，品牌力偏弱，也不擅長打造C端產品；
第四種是餐飲企業，也就是眉州東坡、全聚德、西貝等。
餐飲企業擁有農牧水產公司的優點，他們極擅長挖掘消費者需求，客群也十分穩定，消費者對他們品牌也比較信任。卻沒有渠道里和成本控制力，價格也比較高，這會阻礙一部分消費者。
另外，當消費者面對店內的現做餐品和預制菜，無論選購哪一項，都會影響到一項業務；
第五種零售企業是指叮咚買菜、美團買菜、永輝超市和盒馬等；
以盒馬為代表的零售企業，無論是品牌力、出貨能力，還是消費者洞察敏銳度，都要強很多。
他們有大數據做支撐，提煉了用戶畫像后，可以就此研發新品，多場景開發運營。
不過，他們的缺點和餐飲相似，對品控能力弱，也沒有原材料成本優勢，銷售渠道單一，只能在自家平臺銷售。
預制菜市場空間足夠大，能同時容納多方商業角色，在B端的商業價值也有目共睹。
民以食為天。國人對飲食的重視程度和餐飲習慣，以另一種形式縮小了市場容量。
形成了如今“大市場，低集中”的局面。
市場狀態總是在不斷進化。
某個地區尚未形成寡頭競爭時，意味著市場還在前進中。若整個市場還沒有出現一家企業能貫穿始終，說明市場還需要成長。
商業不會停滯不前，現在所看到的，只是一個階段的狀態。
03“不可能三角”通過上述五種玩家類型，會發現他們各具優劣。優勢是他們打入市場的有力一擊，劣勢也形成了極大的干擾。
預制菜項目如何才能做好？它的壁壘會是什么？
預制菜的壁壘是一套組合拳：渠道端、產品和供應鏈。
在渠道端，B端是主角，C端還在成長中。
行業已經走過“0-1”的起步期，現在買入了“1-N”的發展期。
餐飲業多年來的發展經歷，行業迫切希望降本增效，預制菜的邏輯完全符合餐飲業“降本增效”的目標。
對比B端旺盛的增長力，C端稍顯乏力的背后，主要還是消費者認知產生的。
B端的餐飲業，客觀的清楚預制菜能帶給他們強大賦能，但C端消費者可能還是認為預制菜食品風險問題，或者是口味是否真的好吃。
這類因素干擾到預制菜在C端市場的發展。
另一方面，關于地域性和風俗習慣這類情況，也是無解的。
另一項壁壘是產品端。
預制菜產品的“不可能三角”是指低成本、高效率、好體驗，也是項目追求的目標。
預制菜的“不可能三角”
其中，高效率和好體驗是B端和C端的共同訴求。
可以先遵循“先B后C”的法則，前期先把握低成本，壓低成本后，高效率產出，直擊B端對預制菜的低成本、規模化需求。
市場上熱銷的菜品，像是佛跳墻、酸菜魚、花膠雞、盆菜、宮保雞丁等，都很是常見。
這些菜在家庭的烹飪難度比較大，大家普遍都在外吃。酒店、餐廳等也會選擇這些預制菜。
因此，像這類菜品就適合做為前期“大單品”的選擇，迅速向B端餐飲業鋪開市場。
這時要先暫時性放棄“好體驗”。
隨手在電商平臺搜索預制菜，會出現常見的幾種菜品。
在電商平臺搜索預制菜，顯示的產品大同小異
證明預制菜同質化驗證。如果繼續延用“大單品”策略，很容易被模仿，喪失原有的競爭力。
后續創新和品牌擴張，是必然選擇。
也就是，“好體驗”產品，方能打開C端市場，凝聚品牌力。
現在為止，市場上已經有幾百個暢銷預制菜了。
產品創新方面可以從特色、功能、情感訴求等維度著手升級。
例如具有特色性的歷史名菜、養生健康的粗糧菜品，或者是夜店秀場的高顏值菜品。
還可以依托大數據洞察消費者需求，在供應鏈足夠成熟的前提下，采取柔性供應鏈模式反向定制產品，迭代足夠快速，還能保證產品種類齊全。
最后就是供應鏈了，這是產品、渠道得以順利推開的前提。
傳統餐飲供應鏈功效分散，交易環節很多，效率也很低。
一般要通過經紀人、一批商、二批商、終端渠道，農產品從田間地頭到市場上，整體加價30%-40%。
相比之下，現代餐飲供應鏈由中央廚房統一采購、生產、運輸，整個流程極其標準化，內部交易得到有效的管理和把控，農民的收入得到保障，餐飲企業的成本也可以縮減，預制菜為餐廳增加了7%左右的凈利潤。
預制菜的出現，極大程度的整合了農產品流通鏈條，垂直一體化資源整合是大趨勢。
借助頭部企業的長期積淀的供應鏈能力，向產業上下游整合，各個原先不可控的流通環節被攻破，深層次布局農產品供應鏈系統。
定制化產品，也讓農產品得到了更標準化的應用。
預制菜的出現，正在帶領農產品、餐飲業、消費者，走向更標準化、品質化的未來。
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