投資者眼里，星巴克是好股票；員工心中，星巴克是好雇主；企業家則認為，舒爾茨是CEO的典范。
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來源丨創業邦（ID：ichuangyebang）
編輯丨沃特敦
舒爾茨和馬斯克有什么共同點？
答案：雖然二位不是星巴克和特斯拉的創始人，但他們是真正的締造者。他們通過外部投資獲得了控制權，并最終打造出一家顛覆行業的全球性企業。
2002年，陷入困境的特斯拉公司找到馬斯克拉投資，后者以650萬美元成為最大股東和董事長。2010年特斯拉在納斯達克IPO。
霍華德·舒爾茨曾在西雅圖的星巴克打過工，因與老板理念不合離職。1987年，同樣是困境中的星巴克尋求出售，舒爾茨在比爾·蓋茨父親的支持下買了下老東家。1992年，星巴克登陸納斯達克。（詳見：瑞幸重生，背后資本已成實控人，重演星巴克故事）
星巴克后面的故事相信大家都耳熟能詳。在投資者眼里，星巴克是一支好股票。92年公司市值2.5億美元，現在是1,200億美元；對員工來說，星巴克是一個好雇主。公司會為員工（包括中國員工）父母提供健康保險；而在企業家眼里，舒爾茨是CEO的典范，幾度力挽狂瀾。舒爾茨來中國開新店，不喝咖啡的馬云會去站臺，還用英文說When Shultz asks, I come（意思是有請必到）。
近日，舒爾茨再次到訪中國，與北京大學光華管理學院院長劉俏有一場長時間的對談。舒爾茨提到了星巴克的計劃、與本土品牌的關系、領導力的培育、幾次回歸的背后，以及給中國創業者的建議。
以下對談內容經創業邦編輯整理。篇幅考慮，有適度壓縮：
劉俏：如今咖啡已經成為中國人日常生活的一部分了。但是如果回到1999年，當星巴克在中國開第一家門店時，中國還從未有過喝咖啡的習慣。我很好奇，是什么驅動您決定把咖啡帶到中國？如何把咖啡推廣給喝茶的中國人？而且，在當時，咖啡可是很貴的。
舒爾茨：貴嗎？（大笑）我一直認為，星巴克是可以負擔的起的輕奢品。但如您所知，事實上，我們在世界各地有很多市場，咖啡以及咖啡飲品并不是當地文化與習俗的一部分。中國當然也是其中之一。但我們一直覺得，星巴克的文化、價值觀和原則會被中國顧客接納。我們當然要告訴我們的消費者，什么是咖啡，咖啡的名字，這個過程需要很多耐心。然而，我們曾經幾乎十年沒有盈利。
華爾街給了我們很多壓力。許多人都說咖啡在中國行不通，建議我們放棄。但我們很堅韌，堅信我們可以取得突破。我們在世界各地，都被認為是一家營銷做得很成功的公司。但我們在傳統營銷和廣告上的花費極為有限。我們更愿意把資金投入到創造人與人的聯結上，來贏得伙伴對我們的信任，在中國也是如此。
劉俏：咖啡行業出現了很多品牌。許多本土品牌、小規模的連鎖品牌。請告訴我們，為什么顧客要選擇星巴克？
舒爾茨：首先，中國咖啡市場規模非常大。即便我們已經取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。我相信，有朝一日，星巴克中國市場的業務規模終將超過美國市場，我們在中國的門店數量會超過10,000家。
我是這樣看待競爭的，競爭為我們帶來顧客的嘗試與知名度，為我們持續建立市場。我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那里獲得的體驗，有著巨大的區別。我們不會花很多的時間關注競爭對手在做什么，因為命運就把控在自己手中。我們如何超越伙伴與顧客的期待？如何致力于呈現世界上最高品質的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關，只與我們自己有關。
劉俏：有些人認為中國大街上的咖啡館太多了。我想人們可能對于咖啡品牌并不那么忠誠，忠誠度會遷移。您還會對中國市場樂觀嗎？星巴克在中國接下來會采取怎樣的策略呢？會不會做出一些變化？
舒爾茨：星巴克中國的戰略和我們在其他地方沒有太多不同。我們并不想單純地追求市場份額，或成為一家大公司，我們想要的是為我們的伙伴創造機會，打造一個經得起時間考驗的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司。我們要回饋所服務的社區。
作為當今商業世界的領導者，順風時，做領導很容易，但面對挑戰時，領導者也非常不容易。沒有教科書會教你怎么管理疫情中出現的危機。我們唯一試著使用的教科書，就是星巴克的價值觀，以及我們可以做些什么來讓伙伴們感到驕傲。我認為，這就是我們在世界各地取得成功的原因。
人們會感受到，在過去50年來，星巴克的商業模式一直在努力實現一種脆弱的平衡。我們一方面需要創造利潤，履行對公眾股東的責任，另外一方面則需要保有商業良知，希望為伙伴們提供機會，與他們分享利潤。當他們晚上回到家，與父母、家人團聚時，他們能感到驕傲，因為他們為一家自己自豪且信賴的公司工作。
現在，我要說的是，我們不是一家完美的公司。一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量讓我們的商業良知前行。
劉俏：您曾多次談到了謙遜這個詞，也談到您的出身，您童年在布魯克林成長的經歷。您的童年對您產生了怎樣的影響？又是如何影響了星巴克文化與價值觀的形成？
舒爾茨：當然。我是在紐約的公租房里長大的，我的原生家庭非常貧困，我的父親很艱辛。作為一個窮孩子，我帶著脆弱與不安全感留下的傷疤長大，正是它們塑造了我的整個人生。我從未想象過，有朝一日會創建一家星巴克這樣規模的公司。
但是，童年給我留下的烙印，在各個方面促成了今日星巴克的商業模式和價值觀。在某種意義上，我想打造一家公司，我父親從未有機會為這樣的公司工作。正如星巴克多年來所取得的成功一樣，在50多年的歷史中，我們也犯過很多次錯誤。在某些時刻你會非常渴望取得成功。當你獲得成功時，一個最糟糕情況就是你開始覺得成功是理所當然的。因此，第一堂課是——成功絕非理所當然。成功必須通過努力，并且是每天的努力贏得。成長和成功會產生自負。如果你開始覺得這一切都是你應得的，成長和成功就變得非常具有誘惑性。
因此，保持平衡非常重要。牢牢記住作為初創企業家的日子，每天充滿熱忱，為成功而奮斗，不斷提醒自己創立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無論你是處于早期階段、中期階段還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價值觀中。
現在的星巴克沒有任何排他性技術。任何人都可以開咖啡店。我們的競爭優勢是什么？我們采購和烘焙世界上最優質的咖啡。我們所做的一切就在杯子里。但星巴克擁有的競爭優勢是企業文化，即公司的行為。我們如何以尊重和尊嚴相待，我們如何嘗試以同樣的方式對待顧客。文化和價值觀就是秘訣。
星巴克品牌的資產不是從外部建立的。它從內部，把公司文化建設成為品牌。現在，在450,000人和85個國家/地區維持這一點是一個巨大的挑戰，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續觀察審視，使得我們不會在開展業務活動的時候出現“理所當然”的想法。
劉俏：您一直認為文化和價值觀是重中之重，您是現在才有這樣的想法？還是很早就有？比如1987年？
舒爾茨：首先，我必須告訴你，我創業的時候沒有錢。所以我不得不從投資人那里籌集資金。然而，有242個投資人和機構拒絕了我。那是一段可怕的時光。我該如何籌集資金？每個人都在說不。當時我太太懷了我們第一個孩子，我籌不到錢，沒有工資，她父親對我說，“我很尊重你想做的事情，但這不是工作，這是愛好。你需要找一份工作”。我哭了，我很尷尬。回家后，我跟太太說，我們放棄創業吧！我會去找一份工作。故事本可以就此結束。我妻子告訴我，她父親無權這樣說，我們會想辦法解決的。
幸運的是，我們籌到了錢。星巴克最初的商業計劃是開設100家門店。由于無法籌集到資金，我將商業計劃改為75家。因為沒有足夠的錢重印招股書，我用涂改液把100擦掉，然后寫上了75。所以，當時的我并不知道我們會成功。這是運氣，加上非常努力的工作和犧牲，以及令人難以置信的熱情。我想用一個你在教科書找不到的詞，那就是愛。對一個想法的熱愛，對建立偉大公司的熱情，對伙伴的關懷，以及試圖將愛、快樂和善良融入到商業模式中。
咖啡將人們聚集在一起，營造了社區以及人文聯結。我常被問到，在中國、美國、日本、法國、西班牙等地方做生意有什么區別？
我的答案是：人們的相似之處多于不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要，我們的相似之處多于不同之處。我們渴求同樣的東西：我們想讓父母感到驕傲、想給世界帶來歡樂、想幫助社區。因此，我們必須記住，在這個世界上，我們的相似之處多于不同之處；人文聯結、善意和愛。
劉俏：您曾經離開星巴克又回來了。能告訴我們一些細節嗎？因為您覺得公司面臨挑戰，或者您覺得價值觀和文化在某種程度上有所偏離，想要糾正？
舒爾茨：我從來沒有提前計劃過回來。但是，除了家人，星巴克已經融入了我的血液，我是如此熱愛這家公司。星巴克并不完美。我們曾迷失方向。每當我覺得星巴克的道路偏離了方向，我們忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來。到今年7月我就70歲了。這是年輕人的游戲。我認為我們今天處在一個很好的位置，我不需要再回來了。因為我的家人會不高興呢。
我被問過很多次，成為一名偉大的領導者需要什么？
有一位已經去世的偉大商業作家沃倫·本尼斯。他寫了關于領導力的著作。他指出了非常重要的一點，領導者不是天生的，是后天培養的。在座的每一個人，無論你來自哪里，你的出身故事或你的家庭怎么樣，每個人都有能力成為一名優秀、偉大的領導者。我認為卓越的領導者有三個特征。
第一是智力。我們不能僅僅參考教科書就成為一個偉大的領導者，你需要生活經驗。雖然智力是條件之一，但它是三個條件中最不重要的一個。
第二是情商及情感親密度。擁有良好的人際關系和溝通能力，能使領導者和管理者富有同情心和同理心，對你周圍的人保持敏感的能力。
第三，在IQ和EQ之后，最重要的就是CQ，好奇心的水平。所以在好奇心、情商、智力三點中，好奇心是關鍵。
你的世界觀應該更廣博，而不是只盯著眼前。你必須在好奇心上挑戰自己。讓自己處于非舒適區，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界——不是“我住在西雅圖”，不是以西雅圖為中心，不是以美國為中心，我們生活在一個全球化的社會中。所以要盡可能好奇，為世界著想。好奇心、情商和智力。如果你擁有這三點，我就會認為你已經奠定了基礎，可以去成為一個好領導、一位好的經理人和一個更全面的人。
劉俏：幾十年來，您幾乎有著完美的成功記錄。您在中國開第一家星巴克的時候，在座的許多人還沒有出生。我想問，您是如何跟上這一代年輕人的步伐、跟上新技術趨勢的？
舒爾茨：我不是一個以數據為中心的人。我們的事業不在辦公室。我們有門店，我們的關注必須在市場里、在門店里，在大街上。我想對消費者趨勢有足夠的理解和敏感，這些趨勢不僅與星巴克咖啡有關，而是與顧客和消費者正在做的事情有關。因此，我花時間考察其他的零售商，了解他們在在做什么。我想對中國年輕顧客的趨勢保持一定程度的了解和敏感，了解正在發生什么。因此，我一直在與當地的團隊溝通，他們告訴我們這里在發生什么，星巴克需要做什么。我們必須盡可能靈活。
作為一家公司，我們面臨的挑戰之一是，我們不能使規模成為我們的劣勢。盡管我們在世界各地有36,000家門店，但我們仍然要聚焦于一家店、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。這就是為什么我盡可能多地在門店里試圖了解正在發生的事情，并確保門店做了正確的事情，并去肯定他們。但我不會在看到門店做錯的時候懲罰他們。我不是要制造任何恐慌。
劉俏：您說到了關于文化和價值觀，強調了勤奮，耐心、好奇和人文精神。鑒于Z時代出生的年輕人，逐漸成為你主要的伙伴和顧客，這些關鍵詞是不是需要進行調整呢？因為他們可能擁有不同的想法。
舒爾茨：首先，我不記得我們有針對某個年齡段的顧客專門創造一款產品或者一個品類。非常幸運的是，我們的顧客幾乎涵蓋了從年輕到年長的所有人群，而且年復一年，我們顧客群的畫像也變得越來越年輕。我們對此保持敏銳，并確保我們能與年輕人產生共鳴。
我還想說，在談到我們的責任時，我并沒有強調收益。當然，我們必須對財務表現保持敏銳，但我們的想法是，我們能否通過人文的視角來獲得卓越的績效？這一點很重要。作為一家上市公司，我們確實獲得了成功。但是，在我參加的所有星巴克會議中，沒有任何一個會議的主題是“如何能夠通過某項舉措來賺更多的錢”，我們所做的事情，最終的結果往往會驅動利潤，但我們的事業并不僅僅是為了賺錢。
我們希望通過我們的事業，為伙伴創造機會，為顧客創造美好的環境，并回饋社區。因此，我們希望獲得與業務規模相匹配的利潤。作為一家上市公司，我們也認識到，我們要對股東負責任。有好幾次，股東會抱怨我們是不是做的太多了。舉個例子，幾年前，我們的中國CEO來找我說，我們是美國第一家為伙伴提供健康保險的公司，我也想為我們的中國伙伴做些事情。她的想法是，為我們中國伙伴的父母提供重疾保險。
據我所知，星巴克以前從來沒有這樣做過。但是Belinda找到了保險公司的合作伙伴。我們在星巴克和保險公司之間建立了合作關系，為伙伴的父母提供健康保險，并獲得了政府的認可，這是以前從未有過的。
因此，我們不僅是在顧客端，也同時在伙伴端積累品牌資產。因此，不斷確保我們為顧客和伙伴做正確的事情，才能推動品牌在世界各地贏得信任。與一個地方有相關性的舉措，可能在其他地方就沒有相關性。對在世界不同地方的顧客和伙伴，我們必須找到與他們的相關性。
劉俏：你對在座的同學有什么建議？你已經提到了IQ、CQ、EQ，還有哪些建議？
舒爾茨：我想問問有多少人想要自己創業的？當我從學校畢業時，我加入了美國的施樂公司工作。當時，這是一家非常引人注目的科技公司。我在那里工作了3年。在施樂工作后，我覺得我真正了解了公司的組織架構設計、公司如何運作、公司的責任、績效管理和評估，以及所有我認為從學校畢業后不知道的事情。順便說一句，我沒有商科學位，所以我對這些知識一無所知。所以畢業后我選擇在一家公司工作。
三年后，我覺得那里不適合我了。我自己也有一個創業夢。但我提到這一點的原因是，對大多數想創業的人而言，在一家價值觀相同的公司工作幾年，這個經歷將會讓你受益。你能了解公司實際運作方式的內部視角和經驗，然后運用到你的創業夢想中去。
另外，如果你要創業，你的賽道必須讓你發自內心的熱愛，并幾乎愿意為之付出一切，因為獲得成功真的非常難。而且當前這個時間點去創業，比我當年創業的時候更難。因此，你必須找到你非常熱愛的產品或賽道。然后，你必須和那些更聰明、更有經驗、有共同價值觀的人合作，并培養一個小團隊來和你共同努力。
而且，你的第一次嘗試往往不會成功。也許你們中的一些人足夠聰明和幸運可以第一次就取得成功。但問題是，在第一次嘗試沒有成功后，你打算怎么辦？成功與失敗的區別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴謹，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！很多時候，我遇到過太多的障礙，困難程度大到我甚至無法告訴你。但信不信由你，運氣確實發揮了作用。不過，什么是幸運？幸運往往是在精心準備后才不期而至。
劉俏：您剛才提到了好奇心的重要性。我好奇的是，您說這將是您最后一次回到星巴克，以后您會做一些不一樣的事，您會做些什么不同的嘗試呢？
舒爾茨：25年前開始，美國出現了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上。今天，這個問題變得更加嚴重了，很多無家可歸者是像你們這么大的孩子。25年前，我的太太開始在西雅圖幫助這些無家可歸的孩子們，現在25年過去了，我們在舒爾茨家族基金會建立了一個專業團隊，專門來幫助這些無家可歸者，這是我將要投身的慈善工作。
令人遺憾的是，還有許多社會問題需要解決，我們以自己的方式竭盡全力去做到最好。作為一家公司，星巴克也將盡一切努力回饋社區。或者說，作為一家公司，許多公司像我們一樣做了很多好事。但一家公司回饋社會的責任并不是在新聞稿中偶爾出現一次。企業的社會責任需要整合并滲透到公司的商業模式中。另外，無論在哪個行業，人們都希望為一家價值觀契合的公司工作。他們想為一家讓他們感到自豪的公司工作。因此，至關重要的是，我們不僅在為顧客服務，也是在為自己的伙伴服務，并且在持續地努力回饋社區。（我們這樣做）不是因為一篇新聞稿或一個報紙標題，而是因為這樣做是正確的。
遺憾的是，當今世界需要公司和企業做得更多。我們真正應該問的問題是，在當今的美國，除了盈利之外，企業的角色和責任究竟是什么。
觀眾提問：您剛才提到了經營一家公司，狂妄自大是非常危險的。我也聽到您出生寒門。您如何在走向成功的過程中留意自負，保持謙遜的心態？您會退后一步，審視你的成功嗎？
舒爾茨：這是非常重要的問題。當你在個人生活或商業領域取得一定成功的時候，會覺得自己是超人。但沒有誰是超人，只不過我們非常幸運而已。你要始終記住，能取得當前的成績，源自你的謙遜和你的努力。
我也有脆弱的時候。我剛才沒有講到脆弱，這在我看來是成為一個領導者非常關鍵的特質。當你在生活中取得成功的時候，人們會想當然地認為你比別人聰明、你比別人強，但事實是，每個人都有不安全感。當然每一個人也都有一定程度的自豪感。問題在于，自豪感和不安全感兩者需要平衡。當我們成功時，我們展現在別人面前的是成功的樣子，但在我們的內心深處，我們仍然有緊張、焦慮和恐懼。這是實實在在的。
因此，你身邊需要有一些人，在他們面前，你可以展現自己真實的樣子。在你成功的時候，人們會想當然地認為你比別人強，這會讓你穿上盔甲。但你需要脫掉盔甲，展現真實的自己。
你想成為一個真實、真誠的人，你就不能讓自負擋道。展現你的真誠、以及有時候的脆弱、不安和恐懼，因為沒有任何一個人是戰無不勝的。這些是人的特質，而當你展示脆弱的時候，你會拉近與別人的距離。我剛才說的這些，你可能會很驚訝，但這是真的。
觀眾提問：您認為如何通過價值觀的共享，讓顧客特別是Z時代年輕顧客對品牌產生歸屬感？
舒爾茨：這是很值得探討的問題。人們都希望成為更宏大敘事的一部分。這說起來很容易理解，人們希望與有價值導向的事情產生聯結，在其中看到自己。歸屬感關乎使命感，體驗經歷和探索。在這一過程中，每個人能得到認可和獎勵，舞臺需要與每個人分享。有句老話，團隊中沒有我。（英文字母Team當中沒有字母I）。要建立團隊，你就要理解成為團隊的一份子意味著什么。在“后疫情時代”，人們還沒有全部回到工作崗位。
因此，公司有責任吸引人們回到公司，因此，我們需要展現價值導向，對員工進行認可和獎勵。人們工作不僅僅是為了賺錢，他們之所以回來是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大事業中的一份子。
另一方面，如今科學技術和社交媒體飛速發展，為我們，特別是年輕人帶來了更多的孤獨、壓抑和焦慮。所以，如果你能創造一個環境，擁有情感聯結、家的歸屬感，能帶來一定的信任和信心，創造同理心和關愛，我認為你會開始覺得你正在做的事情充滿價值，遠遠超出了盈利的目的。盈利是企業的責任，但它不是企業存在的理由。
觀眾提問：您今天多次提到“人”這個詞，我記得您曾經說過，我們不是一家賣咖啡的公司，而是通過咖啡從事創造與人聯結的事業。在服務行業做人事管理的秘訣是什么？
舒爾茨：星巴克的門店經理管理15-30名年輕人，我們支持中心辦公室的經理管理大約十個人。如果這些經理不知道他們團隊中的伙伴的個人故事、家庭情況、家庭成員的名字，他們就會面臨挑戰。
每個人早上來上班，前一天晚上或周末可能發生了不愉快的事情，這很可能會產生一些問題，比如焦慮，而這位伙伴會帶著情緒和故事繼續工作。這時候，經理就需要具備對這位伙伴的狀況有更敏感的觀察和深入的理解，這已經超越工作層面的表現和責任。這樣的理解與關懷，會讓這位伙伴的工作更有效率，更自信，對正在發生的事情更敏感。因此，要從事人的生意，您必須了解人。
另一方面，食品服務業的人員流動非常大，涉及了招聘、培訓、人員流失的成本，對顧客服務的影響。所以了解伙伴，了解他們的故事，與他們建立人際關系是非常重要的，而不是建立等級制度，將員工分成領導和下屬。
觀眾提問：談到歸屬感，當小公司在面對大公司時，比如一些本土咖啡店在面對星巴克這樣的公司時，你覺得這會傷害他們在社區當中的歸屬感嗎？
舒爾茨：我們會經常會因為我們的規模被詬病，覺得我們不夠特別、獨一無二。因此，對于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他們有著自己的一方天地。我們推動了咖啡產業在全球的落地開花，這讓本土咖啡店也更容易成功。
星巴克所做的、我們給咖啡產業帶來的價值，其核心是人。我們采購、烘焙全球優質的咖啡豆，提供優質的顧客服務，打造精心設計的門店。我們的業務不是為了本土咖啡店沒有經營空間，而是為了滿足我們的顧客需求。咖啡市場容量非常大，顧客擁有選擇權。今天，我們的顧客比以往任何時候都多。這意味著大家對品牌的信任，以及我們與顧客建立的情感聯結。
觀眾提問：你如何處理與投資者和華爾街的關系？你會挑選你的投資人嗎？會說服他們來認可你的理念嗎？還是說，情況是相反的？
舒爾茨：作為一家上市公司，我們需要承擔對股東的責任。我們不能夠選擇誰是我們的股東。我們未上市之前，我們曾挑選我們的股東。1992年，我們的公司市值是2.5億美元，現在是1,200億的市值，我們為投資者創造了巨大的價值。
早期的投資人會覺得我們給伙伴提供醫療保險、分發股票、提供免費的大學教育，以及給星巴克中國伙伴以及伙伴父母提供保險，是對股東利益的稀釋。因此，星巴克管理層必須創造股東價值以此換得股東對我們的決策的認可。
我認為我們在說服華爾街方面做得很好，利潤是一種文化行為的體現，這種文化行為，需要在利潤與商業良知/商業道德之間保持平衡。由于我們的業績，一直以來到今天都表現良好，所以股東們都接受了我們的理念。
股東總是想要更多的收益。作為一家上市公司，不能只滿足華爾街。你需要對伙伴、顧客負責。早在1992年，我提出了金字塔模型，金字塔的塔尖是我們的伙伴，依次是顧客和股東。股東在底部并不代表他們是最不重要的。事實上，我知道我們必須通過履行對伙伴的責任，讓伙伴成功，從而使顧客和股東受益。我們必須創造價值，不僅為股東，也要為顧客和伙伴創造價值。那些多年來用股票價格彰顯成功的公司，已經失敗了。如果他們還沒有失敗，他們也將會失敗，因為這不是建立偉大持久公司的方式。
更多關于舒爾茨的商業智慧，參見《星巴克CEO舒爾茨教給我們的12條商業經驗》。